在浪漫喜剧的紧张时刻，一对分居的夫妇会在不合时宜的时候哀怨地对视——有时直到分心的布拉德·皮特（Brad Pitt）饰演的角色被车撞了。在另一些浪漫喜剧中，这对夫妇会逃避交流，不屑理睬对方，以至于观众感觉就像在摇晃保罗·麦斯卡（Paul Mescal）在《正常人》（Normal People）中喃喃自语的角色，告诉他俩要互相交流。
无论是在电影《当哈利遇到莎莉》（When Harry Met Sally）中，还是在办公室里，极容易规避的沟通不畅都会破坏一段关系。在极端情况下，员工和他们的经理可能会表现得像一对关系失常的夫妇，其中一方认为自己在给予赞赏和赞扬，而另一方则觉得自己被忽视和低估。
盖洛普（Gallup）对2700多名管理者和12700多名个人贡献者进行了调查，结果发现，问题的部分原因在于管理者和员工在如何看待他们之间的互动上存在差距。
问题的症结在于，老板们在结束与员工的会议后，可能比他们应有的更自信。给予赞美是他们的致命弱点，尽管他们自己并不知道这一点。约有60%的管理者表示，他们觉得自己很擅长认可团队做出的努力。但这与他们团队的看法并不一致：只有35%的个人贡献者这么认为。虽然老板们知道他们的许多主要弱点对参与度有着至关重要的影响，但这仍然是一个巨大的盲点。
本·威格特（Ben Wigert）在盖洛普的报告中写道：“认可并不像管理者想象的那样频繁出现，或是没有以一种让员工难忘的方式表现出来。”
从长远来看，忽视员工的辛勤工作会造成极大的伤害。如果员工感到倦怠而离职还不能引起高管的共鸣，那么生产力下降的必然性可能会引起他们的共鸣。Atlassian的一项研究发现，大多数《财富》美国500强企业的高管都认为生产率低下是他们面临的最大挑战。
首席执行官们似乎可以解决自己身上的问题：管理不力往往会导致生产力低下，这让高管们夜不能寐。威格特解释说：“改变人员管理方式也许是提高组织内部生产力的最简单方法。”
对于高绩效员工来说，他们占据公司生产力的较大份额，如果不认可或奖励其付出的努力，可能会导致他们离开公司。耶鲁大学（Yale School）管理学院组织行为学高级讲师海蒂·布鲁克斯（Heidi Brooks）对《财富》杂志的特雷·威廉姆斯（Trey Williams）表示：“你不关注这些人，并不意味着他们没有需求。”她补充说，“通常他们的需求非常简单”，并指出“简单的认可就能带来深远的影响。”
在反馈频率方面，管理者还有一个盲点。虽然50%的管理者认为他们每周都会给予反馈，但只有30%的员工这么认为。也许老板认为有建设性的批评可能只是一闪而过的评论，尤其是在远程或混合型工作团队中通过网络进行反馈时（这可能会造成沟通不畅）。
另一个未解决的关键弱点是管理层承诺的企业文化。根据盖洛普的报告，管理者比非管理者更倾向于认为自己营造了一种“协作的团队环境”。
但在某些方面，员工和他们的老板关于合作方式的看法是一致的。一些人认为管理层的优势包括反应迅速、高质量反馈和平易近人。威格特指出，如果不包括高质量的反馈，这些优势中有很多都比较直接。他解释说，这些后勤技能，如能够提供资源，对参与度和生产率的影响较小。
有些弱点是双方都知道的，包括缺乏有意义的每周反馈、激励团队成员的能力不足以及无法消除绩效障碍。盖洛普补充称，与管理层的优势不同，这些弱点与参与度高度相关，因此也与员工留任率和生产率密切相关。
诚然，对这些盲点负有责任的不仅仅是管理者。许多人都陷入了一个更大的循环，他们在处理上级和下属之间的紧张关系时，体验到了职业倦怠。在疫情期间，这种压力变得更加明显。还有很多老板是“偶然的管理者”，他们缺乏正式的管理经验，却发现自己的培训要求被忽视了。
只有36%的管理者向盖洛普报告说，他们收到了来自同行的正式反馈。许多人发现了自己的痛点：40%的人表示，他们在吸引员工或管理员工绩效方面的能力还不够高超或不够专业。60%的人表示在“培养员工并帮助他们开辟职业道路”方面的能力还不够高超或不够专业，这一比例更高。
管理层似乎也在经历忧郁情绪，并意识到自己的盲点正导致工作效率低下。也许高层可以伸出援助之手，让这两股对立的力量以爱情喜剧的方式达成和解。如果首席执行官们确实想解决他们最可怕的噩梦，就必须为经理们提供培训，这样他们就可以拥有企业版的最后一刻奔跑，即在某人搭乘最后一班航班出城之前赶上他，或是在员工换到下一份工作之前解决问题。（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
